<Альфа-Групп> является несомненным лидером среди рос-сийских крупных корпораций в венчурном финансировании. Но даже таким компаниям приходится сталкиваться с неспо-собностью создавать комфортные условия для роста нового бизнеса и самореализации талантливых сотрудников. Данный сюжет сказался на понижении рейтинга <Альфы>, тем более, что это не единственный пример ухода из группы ведущих сотрудников. Наверное, адаптация корпоративных культур к созданию благоприятного творческого климата станет одним из самых важных аспектов развития крупных российских финансово-промышленных групп. Эти примеры показывают на усиление личности в управле-нии фирмой. Корпоративное управление не уходит с горизон-та, но оно выдвигает новый стиль прогрессивно-мыслящих стра-тегических руководителей. Для них отсутствуют личные ин-тересы. Подбор персонала осуществляется с учетом деловых качеств и профессиональных достоинств, а не квазиотноше-ний. А это уменьшает риски и ошибки в управлении, повыша-ет роль контроля и аудита на фирмах, проведения правильно-сти управленческих решений и учета их последствий. Созда-ние финансово-промышленных групп в России ведет к созда-нию холдингов, объединяя разрозненные фирмы под руковод-ство сильного стратегического начальника, умеющего выбрать стратегию и претворить ее в жизнь. Выбор стратегии - важный шаг в достижении обозначен-ных целей. Он является итогом соотношения перспектив, от-крывающихся в бизнес-среде, и собственных возможностей компании. Два крупнейших участника российского рынка авиапере-возок - ОАО <Аэрофлот> и группа <Ист-Лайн> - выбрали путь строительства и управления московскими аэропортами для расширения доли на московском рынке. <Аэрофлот> начал строительство терминала <Шереметьево-3>. <Ист-Лайн> закончил реконструкцию <Домодедово>, запус-кает строительство терминала - <Домодедово-2>. <Ист-Лайн> на реконструкцию затратил около 300 млн долларов, Пропуск-ная способность аэропорта доведена до 6 млн пассажиров в год; на оформление документов и багажа уходит всего 30 се-кунд - как это принято во всем мире. <Ист-Лайн> удалось увеличить пассажиропоток более чем в 3 раза. Помимо увели-чения количества пассажиров компании <Ист-Лайн>, в <До-модедово> ожидает> приток пассажиров и других авиапере-возчиков. С <Домодедово> ведут переговоры ЬиШгапза, Зтоззак, <Трансаэ-ро>. Через два года поток пассажиров достигнет пре-дела комфортной пропускной способности. Должен начать ра-боту второй пассажирский терминал <Домодедово-2>. Но глав-ная проблема - в необходимости изменения управления пассажирскими потоками. Кратчайший путь из Европы в Азию лежит через Москву, и основная задача <Аэрофлота> сделать его более удобным. Строительство собственного терминала типа аэропортов Франкфурта и Амстердама является непременным условием вхождения <Аэрофлота> в авиационный союз с АкРгапсе, Бе1т.а, Ак-Мехюо и Когеап АМтез. В 2003 году будут окончательно сформированы операционные базы альян-са авиакомпании. Срок окупаемости <Шереметьево-3> соста-вит 8-10 лет при условии увеличения пассажирских сборов и привлечения дополнительных источников доходов: авиацион-ный паркинг и бизнес внутри терминала. Пропускная способ-ность аэровокзала к 2010 году достигнет 9 млн человек в год. Авиакомпания <Ист-Лайн> интересуется транзитными пере-возками: генеральный директор компании Амиран Куртанид-зе определил транссибирские перевозки стратегическим направ-лением деятельности. Выбор стратегии требует учета всех ас-пектов работы компании для повышения доли рынка авиапе-ревозок.